Van een ongerichte naar een gerichte organisatie

In mijn werk als consultant en project- en programmamanager is het elke keer weer spannend wat voor type organisatie ik ga ontmoeten. Voor de uitvoering van projecten en programma’s blijkt steeds weer dat de aanwezige cultuur bepalend is voor de kwaliteit en snelheid voor het behalen van doelen en resultaten. Bij de ene organisatie loopt het gesmeerd. Bij de andere organisatie is het ‘topsport bedrijven’.

Interessant is wat de oorzaken zijn van deze cultuurverschillen. En vooral wat ik er aan kan doen in de periode dat ik mijn de opdracht uitvoer. Het belangrijkste struikelpunt dat ik tegenkom is dat teams overladen zijn met werk. Zij zijn meestal volledig gefocust op hun klanten en worden vanuit vele kanten uit de organisatie met extra werk ‘opgezadeld’. Daar hoor ik met mijn project of programma ook bij. Dat zorgt voor chagrijn. Dat werkt niet.

Natuurlijk breng ik dat aan de orde bij mijn opdrachtgevers. Om te werken aan verbeteringen en vernieuwingen, moet er - één - voldoende capaciteit zijn binnen de teams en - twee - binnen de gehele organisaties bekend zijn wat de prioriteiten zijn in de realisatie van de strategische ambities. Ik adviseer tien procent van ieders tijd te reserveren voor werken aan kwaliteit, lees: het doorvoeren van verbeteringen en vernieuwingen. Uiteraard heeft dit impact op de inzetplanning. Het is van belang dat de beschikbare capaciteit besteed wordt aan de belangrijkste verbeterpunten in de operationele processen dan wel aan de bijdrage aan strategische ambities. Prioriteiten stellen dus.

Wat ik veel zie is dat projecten en initiatieven een kenmerk krijgen als ‘prioriteit 1’ of ‘hoogste’, ‘gemiddelde’ of ‘lage’ prioriteit. Hier gaat het mis. Een succesfactor bij prioritering is dat elk project of initiatief een uniek nummer krijgt wat het belang ervan aangeeft. Dit is lastig voor bestuur, directie en management. Echter, als zij het niet doen, doen de mensen in het teams het naar eigen inzicht. Hierdoor creëer je in de praktijk ongerichte teams. Als gevolg hiervan worden veel onnodige overleggen en werk uitgevoerd. Terug naar mijn opdracht. In één opzicht is het stellen van prioriteiten niet zo moeilijk. Ik ga er natuurlijk voor dat mijn project of programma de allerhoogste prioriteit krijgt…